Selección de indicadores de un BSC Logístico

Por Germán Bertolo. Consultor del curso Balanced Scorecard en la Gestión Logística.

Dada la complejidad de la gestión de las organizaciones hoy, los mandos necesitan ser capaces de ver el desempeño en varias formas y simultáneamente. El desarrollo de un Balanced Scorecard (BSC) comienza con la estrategia de la organización, que se traduce a cuatro perspectivas de indicadores: financiera, cliente, procesos internos u operacionales y aprendizaje organizacional. Las perspectivas aplican a todas las áreas en una compañía, motivo por el cual son fácilmente aplicables para un modelo de gestión de Logística.

El Balanced Scorecard no refleja todos los indicadores de la organización, sino únicamente los indicadores considerados asociados a la estrategia. Otras medidas de diagnóstico serán monitoreadas para entender la razón fundamental de la causa de los cambios en los indicadores. En definitiva, un Balanced Scorecard Logístico debe estar alineado con la estrategia de la organización. Si esto no es así, se corre el riesgo de que todo el desarrollo no sea de utilidad para la mejora de la gestión.

Seleccionar indicadores apropiados para monitorear es una tarea difícil. Para ser efectivo, los indicadores de desempeño necesitan motivar a los responsables de las actividades involucradas. Idealmente, la medición ayudará a los mandos superiores a entender el rendimiento de los procesos y será una herramienta útil para ayudarles a hacer mejor su trabajo.

Es crítico que las personas involucradas en los procesos de logística tengan la oportunidad de definir y dar su opinión respecto de los indicadores que formarán parte del BSC. También es muy importante que los empleados vean reflejados en los indicadores el resultado de las tareas que diariamente realizan.

Lo anterior parece una obviedad, sin embargo, muchas veces los resultados no son los esperados porque los indicadores no reflejan las actividades que efectivamente se realizan o bien los datos que alimentan a los mismos no representan fielmente el alcance del indicador.

Cuando seleccione indicadores, considere el comportamiento que motiva. Asegure que la selección de estándares no resulte de decisiones no deseadas por toda la empresa, por caso, buscando el desempeño sobresaliente de un área a expensas de otras áreas de la compañía.

Por ejemplo, si el departamento de compras es evaluado principalmente por el precio de compra, el enfoque lógico podría ser el de incrementar la cantidad ordenada en cada pedido para conseguir un precio menor por unidad comprada. Ahora bien, comprando con esta hipótesis, se prestará menos atención, por ejemplo, a la calidad y entrega, entre otras variables. Este comportamiento resultará en inventarios más altos, aumento del costo de almacenamiento, reduciendo la efectividad del inventario, incrementando los costos de la NO calidad, aumento de los costos de reprocesamiento, etc. Por otro lado, si siempre se va a seleccionar al proveedor con precio más bajo sobre aquellos que suministren productos de alta calidad y un servicio de entrega confiable, ¿estamos actuando de acuerdo al comportamiento deseado por la empresa? La estrategia de la organización, ¿valida este tipo de gestión?

Es fundamental, por tanto, establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que permita monitorear y medir el progreso usando un conjunto manejable de indicadores de alto nivel y ponga rápidamente en evidencia cualquier variación de las magnitudes verdaderamente importantes -críticas y estratégicas- en el control de toda la gestión.