Implantación de un modelo de Lean Supply Management

Por Francisco Javier Bermejo. Consultor del curso de Lean Supply Management.

A la hora de ponerse en marcha un modelo de Lean Supply Management en la empresa se produce una paradoja, y es que la filosofía de Lean Management es transparente e igualitaria, hace que caigan los silos funcionales, se eliminan el mundo de los lotes y de las colas, los departamentos y las personas se comunican, pero, a la hora de ponerse manos a la obra e implantar el modelo de Lean Supply Management, se necesita de un elemento catalizador que generalmente suele venir de fuera de la empresa y que actúa como agente de cambio.

Estos agentes de cambio vienen a cambiar las reglas y aquellos que tienen éxito en la implantación del sistema de Lean Supply Management sostenible en el tiempo son reconocidos por todos los participantes en el proceso de cambio a lo largo del flujo de valor como promotor de un conjunto de acciones encaminadas a la mejora y creación de valor para la propiedad, los clientes, los empleados, proveedores y otras partes interesadas o stakeholders.

Para que la implantación tenga éxito, es necesario que todos los participantes a lo largo del flujo de valor estén convencidos de dichas mejoras y que a su vez se vean involucrados y tratados de una manera justa.

Estos procesos de cambio no se realizan de manera instantánea, por mucho que las teorías agresivas de management vendan gestiones del cambio incluso en unas pocos meses. El proceso de una implantación eficaz suele durar algunos años. Obviamente el tiempo de implantación de un modelo de Lean Supply Management dependerá del estado de madurez en que se encuentre la organización de Compras de la empresa, de la empresa en su conjunto comenzando desde el Director General, y de la cultura y actitud de los empleados, entre otras cosas.

La aplicación del modelo de Lean Supply Management está supeditado a que la función de Compras esté suficientemente desarrollada en la empresa y para ello es preciso diagnosticar el grado de madurez de Compras para poder implantar las buenas prácticas en la gestión Lean. Asimismo, es necesario alinear el grado de madurez de la función de Compras con la situación y madurez en el que se encuentra la empresa, siendo necesario que la función de Compras trabaje al máximo nivel posible contribuyendo a que la empresa alcance los niveles más altos de excelencia. Es por ello que todas estas iniciativas deberían salir del Plan Estratégico de la Empresa para que estén alineadas con el mismo.

Debemos tener en cuenta que el grado de influencia de Compras en las organizaciones depende del grado que el director general y la dirección de otras funciones perciben a Compras como una parte integral y que contribuye al éxito general de la organización. Compras debe verse como un socio que está al mismo nivel en las operaciones de la organización y los objetivos, así como las estrategias de Compras deben alinearse con las de otras funciones y con la organización en general.

La organización ha de ser entender que el Modelo de Lean Supply Management está para dar servicio y soporte dentro de la empresa a los entornos de Lean Production, Lean Manufacturing, Lean Supply Chain, Lean Buying, y a todas aquellas estrategias de producción implantadas (TOC, Lean Seis Sigma LSS, Agile Manufacturing AM, Sistemas Flexibles de Fabricación FMS, QRM, etc.).